La redarquía en la practica: el caso ASPGems

Hace unos días participé en una reunión muy especial. Nos dimos cita todo el equipo de ASPgems, una de mis iniciativas empresariales más recientes. Hicimos balance del año pasado, un año complicado y exigente, de esos que realmente ponen a prueba a cualquier organización. Charlamos, discutimos, nos reímos mucho. También planteamos los nuevos retos para 2011, y tomamos decisiones importantes.

Pero lo más interesante llegó después, cuando repasamos la primera presentación de empresa, de 2006, y comprobamos que los principios que dieron origen a la compañía apenas habían variado. Esos principios nos han servido para convertirnos en líderes en desarrollo ágil en España y, por encima de todo, nos han permitido construir una organización realmente diferente a las demás, una auténtica organización 2.0.

Ha llovido mucho, muchísimo, desde que empecé en el mundo de la empresa. Pero durante la reunión tuve la sensación de que no ha sido en vano; de que, poco a poco, las piezas van encajando en el rompecabezas. Ya he comentado alguna vez lo precarios que fueron nuestros inicios en Sun Microsystems. Era 1989. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea.  Por eso elegimos un piso de 100 metros cuadrados que tenía dos conexiones. Tuvimos que quitar la nevera para conectar nuestro servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente.

Sun era una empresa pionera. En la España de los ochenta hacíamos reivindicaciones tan revolucionarias como la siguiente: “la red es el ordenador”. Nos miraban como si estuviésemos locos. Pero la realidad ha superado con creces a la profecía. La red es hoy mucho más que eso. La estructura de las redes globales y abiertas, que comparten en pie de igualdad, que convierten la innovación en un trabajo de todos, constituye la base de un nuevo modelo organizativo. Una nueva forma de organizarse que ha superado el tradicional “ordeno y mando” de jerarquía, y que nos permite responder, desde ya, a los complejísimos retos que la nueva era nos plantea. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

No estoy hablando de profecías lejanas, ni de experimentos en un laboratorio. La redarquía es una realidad en ASPgems, y nos está dando excelentes resultados, tanto a nivel personal como profesional. Por eso creo que merece la pena analizar este caso práctico. Es lo que voy a intentar hacer en esta conversación.

Una empresa diferente

Fundamos ASPgems en 2006 y desde el principio tuvimos claro que, por su filosofía, iba a tratarse de una empresa diferente.

ASPgems surgió -como le gusta decir a Agustín Cuenca– de la “necesidad y la determinación”; de ese momento crucial en el que finalmente decimos: “vamos a montar una empresa”. La visión que dio origen al proyecto, fue, a grandes rasgos, la siguiente: en todos los sectores, las organizaciones van a adoptar, cada vez más, soluciones ágiles, aplicaciones online sencillas y eficaces, que permiten a las empresas sacar el máximo partido en una economía en red, cada día mas global, compleja y competitiva.

El reto era complicado, ya que la adopción de metodologías ágiles requiere un cambio de modelos mentales. Es un cuestión de cultura, y no tanto de procesos. El trabajo debe realizarse en equipo, a través de la colaboración: la innovación y el liderazgo ya no es el trabajo de un líder carismático, tal y como se asume en las organizaciones tradicionales, sino que debe ser una labor compartida por todos.

La empresa está centrada en las personas, en su talento conectado. Por eso son ellas las que eligen cómo realizar su contribución a los objetivos comunes, cuándo y desde dónde hacerlo. La transparencia y la confianza son valores básicos. Las personas no forman parte de un departamento concreto, sino que realizan su contribución organizándose según las necesidades de cada proyecto.

El trabajo se realiza en red, y cada uno de los miembros de la compañía elige el lugar desde el que prefiere realizar su contribución: Madrid, Barcelona, Zamora o desde un lugar histórico y cruce de caminos como es Logroño.

La adopción de principios y metodologías ágiles de desarrollo, basados en la premisa “menos es más”, y la adopción del software libre como principal herramienta de trabajo, también han tenido una influencia importante en la configuración de la estructura organizativa de la compañía.

Y si la empresa está centrada en las personas, los productos y servicios, todos los desarrollos, están centrados en el usuario. Siguiendo la filosofía web 2.0, el usuario es la medida de las aplicaciones. De ahí que la interacción continuada con el cliente, las pruebas en entornos reales, y el feedback auténtico, se conviertan en elementos fundamentales para avanzar y mejorar en el desarrollo de las aplicaciones.

No es de extrañar que para trabajar de esta manera la compañía replique, en buena medida, la estructura de las comunidades de desarrollo de software libre. Porque es ahí, en esas redes, donde quizá por primera vez los diferentes actores fueron capaces de contribuir de forma libre y creativa, compartiendo todo su talento para crear productos y servicios innovadores y de gran valor para los usuarios y para la misma comunidad.

En definitiva, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero compartir las claves de esta experiencia con vosotros:

Colaboración

El valor que la empresa aporta a sus clientes procede de la colaboración entre todos los agentes: de la colaboración entre todos los empleados, que comparten sus conocimientos de forma libre y en pie de igualdad; y de la colaboración con los propios clientes.

La realización de un proyecto no consiste en una lucha, ni en una negociación continua en la que ambas partes se enfrentan para arrimar el ascua a su sardina. Se trata de un diálogo, lleno de interacciones, en el que entre todos vamos construyendo en iteraciones sucesivas un producto y un servicio mejor.

No hace falta decir que los clientes aprecian esta nueva forma de relación profesional. El desarrolo colaborativo fomenta el diálogo frecuente, y hace posible que  las divergencias sean negociadas, y las soluciones emerjan de forma natural del contacto directo y continuo de los clientes con nuestros equipos de desarrollo. Por ello decimos con orgullo que todos nuestros productos y soluciones han sido co-creados con nuestros clientes.

Autogestión

El trabajo se realiza en equipos pequeños y multi-disciplinares, que tienen la autoridad de tomar decisiones importantes y necesarias para crear productos de alta calidad, innovar en todo lo que hacen y gestionar sus propios procesos. La receta es bien sencilla: cada uno de los miembros de ASPgems sabe mejor que nadie cómo hacer su trabajo, elige desde dónde va a realizar su contribución, y dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones.

Esta estructura distribuida y descentralizada no resulta en absoluto anárquica, sino todo lo contrario. Son los propios miembros de ASPgems los que, de forma voluntaria y responsable, deciden cuál es el nivel de contribución necesario. El resultado es un entorno de trabajo realmente estimulante.

El uso de herramientas de software social como Yammer hace posible que que todos los miembros estén en contacto permanente, independientemente de su localización, y les permite compartir el conocimiento. Para reforzar este intercambio continuo de información, una videoconferencia semanal de todo el grupo, y la realización de reuniones periódicas, garantizan que los objetivos son compartidos.

Transparencia

Una organización que trabaja en red sólo puede funcionar si es transparente. Cuando la información fluye de forma libre en todas las direcciones, todos los nodos permanecen conectados y contribuyen al conocimiento colectivo y a la creación de valor. En cambio, si los agentes que forman parte de la red no reciben toda la información, el sistema deja de funcionar. Los nodos se apagan, o bien comienzan a trabajar con información falsa o incompleta. Este elemento tóxico no tarda en extenderse y envenenar a la organización.

Por eso, en ASPgems la información relevante obtenida por cualquiera de los agentes es inmediatamente compartida con todos los demás. Dado que las relaciones en red se producen en pie de igualdad, no existen excepciones, más allá del respeto a la información confidencial de los clientes: los agentes que disponen de información comercial la difunden, los agentes que cuentan con información útil sobre el desarrollo de un proyecto, también lo hacen.

Las buenas -y las malas- noticias nunca se convierten en una gran sorpresa, o en una gigantesca bola de nieve, porque todos los miembros de la organización están al tanto de lo que sucede prácticamente en tiempo real. Esta es la manera de que todos los agentes cuenten con la mejor información para tomar, en cada momento, la decisión adecuada.

Las actividades colectivas -sea la “barbacoa” de los miércoles en los días veraniegos o las sesiones de expertos- las hacemos abiertas a nuestros clientes, que tienen así la oportunidad de conocer nuestras mejores prácticas, y de conocer personalmente a los ingenieros de desarrollo que trabajan en su proyecto. Compartir estos momentos sin duda fomenta la transparencia y crea valor.

Emergencia

Las soluciones que ASPgems proporciona a sus clientes no tienen su origen en una orden “emanada” de la cúpula de la organización. Tampoco estamos hablando de acciones planificadas al milímetro. Las soluciones que desarrollamos emergen de las interacciones, de los intercambios de propuestas, correcciones y mejoras que se producen entre los miembros de la organización, y entre los miembros y el cliente. Es el talento compartido, y la colaboración de todos, lo que acaba definiendo la mejor solución.

Por eso decimos que la solución no cae del cielo, sino que emerge desde abajo, fruto de un proceso de colaboración entre todos los agentes de mejora; fruto de interacciones ricas y complejas, en continua evolución para dar respuesta a una realidad compleja y cambiante. Nuestros clientes son los primeros en beneficiarse de esta forma de trabajar, puesto que hace posible salgan a la superficie las soluciones más simples y más apropiadas para sus necesidades.

Coherencia

En la mayor parte de las organizaciones tradicionales, la misión y la visión de la compañía han perdido fuerza bien porque son impuestas, o porque con el tiempo dejan de ser coherentes y como tales, no son compartidas por los empleados. En muchos casos, los principios que teóricamente guían a las organizaciones no se ajustan a la realidad. Es decir: se dice una cosa, pero las personas que conforman la organización saben que se hace otra cosa distinta.

La transparencia en todas las conversaciones que compartimos los que formamos parte de ASPgems nos permite reforzar, de forma natural, la coherencia y la continuidad de la organización. Es evidente que, de esta forma, las discrepancias surgen de manera inmediata, puesto que no todos vemos la situación de la misma forma. Pero lejos de poner en riesgo a la organización, estas discrepancias nos permiten construir una respuesta consensuada. Esta respuesta, elaborada con la contribución de todos, es la que nos permite ofrecer la mejor solución a nuestros clientes. Y sobre todo nos permite adaptarnos a los cambios del entorno manteniendo nuestra  identidad y valores vivos en la practica diaria.

Participación

Los viejos esquemas mentales, herederos del modelo industrial, sostienen que el trabajo distribuido y descentralizado puede debilitar la estrategia de la organización. Nada más lejos de la realidad. El sentido de pertenencia a una organización, y la contribución de cada miembro a los objetivos comunes, resultan mucho más fuertes cuando proceden de una decisión autónoma, y no de una orden irrevocable sujeta a un férreo control jerárquico.

En ASPgems compartimos la información, y participamos en las diferentes decisiones. Cuando una persona descubre un nuevo producto o servicio interesante, una tecnología o una forma de hacer las cosas que puede resultar relevante para la organización, la comparte con los demás. Así, mediante la participación continua de todos, es como conseguimos integrar la innovación en el funcionamiento diario de la organización.

Interdependencia

No importa la distancia física a la que se encuentren los diferentes miembros de la organización. Lo que sucede en un proyecto, o en un punto cualquiera de la organización, afecta a todos los demás. No hay proyectos ni tareas indiferentes. El trabajo de todo el mundo es relevante. Todos conocemos los retos a los que se enfrenta A en el proyecto X, ya se trate de una oferta comercial, el desarrollo de una aplicación, el diseño de un logotipo, el mantenimiento de una base de datos o la generación de unas facturas. Esta interdependencia hace que las relaciones dentro de la organización sean mucho más ricas, cercanas y productivas.

Apertura

El rol de cada una de las personas que forman ASPgems no está cerrado, sino todo lo contrario. En ASPgems somos capaces de organizarnos y reorganizarnos según el proyecto, según las exigencias del momento, según las demandas del mercado. No hay departamentos, oficinas, áreas, trámites complejos, burocracia, órdenes… Las fronteras son líquidas, la red está abierta al mundo: al mercado, a los clientes, a las cosas buenas que hace la competencia.

Adaptabilidad

La ausencia de una férrea estructura jerárquica y organizativa, y la eliminación de los trámites innecesarios -aquellos que acaban con la pasión de los empleados- nos permite adaptarnos en tiempo real a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, las especificaciones previas, la documentación exhaustiva y las reuniones maratonianas, nosotros apostamos por ponernos manos a la obra cuanto antes. Lo importante es “hacer las cosas”, construir, probar, iterar con los clientes y usuarios.

De ésta forma vamos aprendiendo sobre la marcha, y podemos avanzar con información real, sólida, auténtica. Nada que ver con los planes de negocio concienzudos, las pruebas en laboratorio y las previsiones. Información real, relaciones reales con partners, clientes, proveedores y usuarios. Información que nos permite corregir, mejorar nuestro trabajo para avanzar en la dirección correcta.

Los proyectos que se eternizan siempre llegan al mercado demasiado tarde, cuando ya no tienen ningún sentido. El tiempo es hoy la variable clave. Por ello hemos apostado por una version propia de Scrum como metodología de desarrollo. Un entorno colaborativo, en donde las personas muestran respeto y confianza entre sí en todos los niveles. Las decisiones se toman por consenso, en vez de impuestas desde arriba, y se comparte todo el conocimiento sin miedos y de forma transparente. Esta metodología nos permite hacer de la innovación el trabajo de todos.

El principio de “menos es más” es tambien parte fundamental de nuestra cultura y nuestra pasión por la sencillez. Nos concentramos en hacer menos cosas; en hacer aquellas cosas que son esenciales; en hacerlas bien y en hacerlas rápido.

Libertad

La clave del éxito de cualquier organización, en cualquier tiempo y en cualquier ámbito, está en las personas que la componen. En ASPgems somos conscientes de ello. Cuando una persona se siente libre para elegir el lugar de trabajo y los horarios, y para tomar sus propias decisiones, es cuando puede liberar todo su talento y su pasión. Es entonces cuando su contribución resulta extraordinaria. Por eso ASPgems está centrado en las personas, porque sabemos que la contribución de las personas es la clave de nuestro éxito.

La existencia de diferentes niveles de autonomía dentro de la organización nos permite resolver las contradicciones entre las necesidades personales de creatividad y realización y las organizativas de productividad y resultados, lo que nos permite mantener una estabilidad global con un alto grado de compromiso y libertad.

Aprendizaje

En ASPgems todos sabemos que, en esta época de incertidumbre y de cambio acelerado y permanente, lo más importante no es lo que sabemos, sino lo que NO sabemos. Por eso, no nos limitamos a realizar el trabajo en el que nos sentimos más cómodos. Dedicamos tiempo y esfuerzo a ampliar nuestros conocimientos. Buscamos nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de hacer las cosas, y las compartimos con los demás.

Escuchamos, estamos atentos, y tratamos de aprender lo que nuestros compañeros, clientes, partners y competidores pueden enseñarnos. Esa es la actitud que nos permite crecer e innovar tanto a nivel personal como a nivel organizativo. Hemos creado una iniciativa de innovación en la que nuestros desarrolladores pueden someter sus ideas a votación entre sus compañeros. La persona que haya propuesto la idea más votada tiene la posibilidad de convertir su proyecto en realidad.

Encuesta de clima y cultura: “¡Me gusta trabajar aquí!”

Puedo insistir una y mil veces en que el ambiente de trabajo e innovación de ASPgems es extraordinario, en que no tiene nada que ver con el que normalmente impera en las empresas tradicionales. Pero soy consciente de que estas afirmaciones solo tienen valor cuando están respaldadas por la opinión de la gente que trabaja en ASPgems. Es algo que hay que medir utilizando las herramientas adecuadas, y es precisamente lo que hemos hecho.

Con el objetivo de conocer la satisfacción real de la gente, hace apenas unos días realizamos una encuesta de clima y cultura, en la que participó prácticamente el 90% del equipo. La representatividad es, por  lo tanto, máxima. Los resultados han confirmado nuestras impresiones, y se han convertido en un estímulo más para seguir apostando por la redarquía como único modelo organizativo capaz de dar respuesta a las nuevas exigencias de la sociedad y del mercado.

Estos son algunos de los resultados más destacados:

-La media de satisfacción se sitúa en un 8,33, en una escala que va del 0 al 10. En ASPgems prima el buen ambiente de trabajo y el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

-La mejor prueba de ello es que la variable “Me gusta trabajar en ASPgems” ha obtenido una puntuación de ¡9,12!

-Las dimensiones mejor valoradas por la gente han sido el foco en las personas, con un 8,82 -no está de más recordar que para nosotros es clave poner el foco en las personas, y no en los procesos- y el trabajo en equipo, con un 8,42.

-El reconocimiento es un valor clave: la afirmación “se suele reconocer las cosas bien hechas” ha obtenido una puntuación de 8,16.

Por supuesto, sigue habiendo muchas cosas en las que podemos y debemos mejorar. Tenemos que conceder todavía más peso a la innovación, tenemos que dar visibilidad a las tareas de cada persona, y debemos seguir trabajando para que la motivación sea máxima. Pero es evidente que nuestra forma de hacer y de entender las cosas está dando unos frutos excelentes, y que los beneficiarios directos de estos frutos son tanto las personas que forman parte del equipo como los clientes, que pueden disfrutar del talento de unos grandes profesionales, creativos, motivados, e innovadores.

Anuncios
Publicado en Liderazgo 2.0, redarquía | Deja un comentario

Conversaciones sobre redarquía

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

– Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

– Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

– Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

– Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

– Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

– Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

– Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

– Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

– Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

– Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza. En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías sociales y esto solo es posible dentro de una cultura de confianza, la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

– Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

Publicado en redarquía | Deja un comentario