Conversaciones sobre redarquía

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

- Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

- Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza. En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías sociales y esto solo es posible dentro de una cultura de confianza, la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

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Redarquía y Cambio Organizacional

La redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posible nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama sino a la credibilidad y valor añadido de las personas.  La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de cambio necesarias.


Mi experiencia profesional me ha confirmado que a pesar de la enorme literatura sobre la gestión del cambio y la excelente contribución de John Kotter con su libro “Liderando el Cambio” en 1995, el cambio organizativo suele ser un proceso largo y tortuoso que en la gran mayoría de los casos, no lograr los resultados esperados.

La realidad suele ser dura y dolorosa. Tras muchos meses de trabajo, muchas horas de reuniones y grandes iniciativas de cambio, el proceso culmina con la angustiosa sensación de que seguimos haciendo las cosas igual, en el mejor de los casos, o, en el peor, que nuestras iniciativas de innovación han terminado convirtiéndose en otro proceso más, que a la postre es el “marrón” del director funcional que corresponda.

En la conversación de hoy quiero proponerte una exploración sorprendente sobre las nuevas vías de cambio organizativo abiertas por los nuevos medios de comunicación social.

El cambio organizacional como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos hacer cambios realmente significativos en nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio, cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. Por ello comparto la tesis de Leandro Herrero en su último libro “Homo Imitans” en el sentido de que los fracasos de los programas de gestión del cambio provienen en gran medida de la incomprensión y desconocimiento de dos ordenes diferentes que conviven en nuestras organizaciones, el mundo de la jerarquía y el mundo de la redarquía.

El mundo de la jerarquía.

El mundo de la jerarquía es un mundo construido sobre los principios de la normalización, la especialización, el control, y la primacía de los intereses de los accionistas.

Como dice muy bien el profesor Herrero en este mundo, la moneda es la información. Es el mundo de los hechos, de los argumentos lógicos y racionales de los datos y de los seminarios, la formación y los powerpoints. Cuanta más información, mejor, cuanto más “ordeno y mando” mejor. Es el mundo en el que el management tradicional dedica la mayor parte de su tiempo y en el que por su aparente previsibilidad se siente mas confortable.

El mundo de la redarquía.

La redarquía es un mundo construido sobre los principios de la colaboración, el valor añadido de las personas, la confianza, y la primacía de los intereses de la comunidad. No se trata de un mundo mejor o un mundo peor, es sencillamente una estructura diferente para coordinar los esfuerzos humanos.

Como dice muy bien Leandro Herrero este es un mundo de comportamientos. En este mundo, la moneda es la acción, el valor añadido de lo que haces. Es el mundo de los comportamientos diarios, las conductas visibles y del cambio real. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La necesidad de un nuevo equilíbrio.

La jerarquía formal y la redarquía informal configuran así dentro de las organizaciones dos mundos con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus propias reglas y su propio ritmo. El mundo del orden impuesto por delegación de autoridad y el mundo del orden emergente como resultado de las relaciones y conversaciones del día a día.

Obviamente, no puede haber nada intrínsecamente malo con la jerarquía puesto que es la estructura tradicional de nuestras organizaciones, y ha mostrado a lo largo de los años su capacidad para coordinar el trabajo de miles de personas en la producción y  distribución de todo tipo de productos o servicios. Y ha sido capaz de hacerlo de manera eficaz, eficiente y rentable, año tras año. Sin duda alguna, la jerarquía nos da un mayor control del flujo de trabajo y de la especialización.

Sin embargo cada día son mas las evidencias de la incapacidad de las estructuras jerárquicas para adaptarse a los cambios necesarios en la Era de la Colaboración. La realidad nos muestra cada día que en un entorno volátil, complejo e incierto como el actual la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de la iniciativa, creatividad e compromiso de las personas. Y es que su objetivo fundamental como maquina de precisión tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

La realidad nos muestra tambien cada día que gran parte de la jerarquía no añade ningun valor a las organizaciones, y muchas son las jerarquías que han acabado convertidas en autenticas estructuras de poder, que han dejado de servir los intereses de sus organizaciónes y , en muchas ocasiones, han pasado a defender los intereses de una casta de dirigentes sin escrúpulos.

Las organizaciones del futuro tendrán pues que encontrar  un nuevo equilibrio entre la jerarquía y  la redarquía. Mientras que la jerarquía seguirá siendo relevante a la hora de lograr la eficiencia y la escalabilidad en las organizaciones, la redarquía hará posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Como líderes adaptativos debemos entender y gestionar ambos mundos , respetar sus diferencias y encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen.

El éxito organizativo en los próximos años dependerá de la capacidad organizativa a todos los niveles para gestionar las disyuntivas y paradojas del liderazgo. Las ganancias a corto y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, el control y la confianza, la planificación y la emergencia, la disciplina y la libertad, la comunidad y el individuo, los intereses de la personas y los interés de los accionistas. El objetivo final ha de ser la creación de organizaciones que combinen la exploración, la adaptabilidad  y capacidad de aprendizaje de las redarquías con la predictibilidad, escalabilidad y la eficiencia de las jerarquías.

La redarquía como motor de los cambios. ¿De que lado estás?

Como dice bien el profesor Herrero el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio redárquico  los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la  redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios  y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía  como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los “passion killers” de siempre.

En el cambio redarquico  la mayoria de los conflictos entre la redarquía y la jerarquía sugíran en la linea que separan a los que quieren preservar sus previlegíos y el poder, de aquellos que aspiran hacer de la innovación y el líderazgo el trabajo de todos. ¿De que lado estás?.

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La redarquía como nuevo modelo organizativo emergente.

Esta entrevista resume muy bien mi visión sobre la redarquía como nuevo modelo organizativo alternativo y emergente en la Era de la Colaboración. Fué realizada por Juan Emilio Ballesteros y se publica en el numero de Febrero de la revista Cambio Financiero.

1. Vivimos un tiempo históricamente diferente. Los líderes no tienen respuesta a los desafíos y las organizaciones que hemos creado no están preparadas. ¿Cómo abordar la complejidad para poder enfrentarnos a la incertidumbre? ¿Cómo tienen que ser las organizaciones para que puedan interactuar con la nueva realidad diversa?

La incertidumbre solo puede gestionarse con más diálogo e interacción. Y con menos jerarquía y planificación. Para ser competitivos ante la incertidumbre, para hacerle frente, necesitamos, ante todo, una gran capacidad para adaptarnos a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones no solamente tendrán que ser competitivas, sino que también tendrán que ser extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable. Deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Tendrán que ser, en definitiva, organizaciones en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no, como hasta ahora, el de unos pocos generalmente situados en lo alto de la pirámide organizativa.

2. Estamos en un cambio de era. Hemos dejado atrás el modelo industrial y nos enfrentamos a lo desconocido, un nuevo modelo sistémico que usted identifica como la era de la colaboración. ¿Qué quiere decir? ¿En qué consiste? ¿Qué es estructuralmente diferente, aquello que nos hace romper con el pasado?

Nos encontramos en una encrucijada histórica, en un momento excepcional, de transición entre lo viejo y lo nuevo. Cada día, nuestras organizaciones se enfrentan a la incertidumbre de un contexto complejo, y a la terrible constatación de que los nuevos desafíos –que ya no son técnicos sino adaptativos– están muy por encima de nuestras capacidades y competencias actuales.

Estamos dejando atrás un orden conocido, hasta cierto punto previsible, para adentrarnos en un modelo que aún desconocemos. Está claro que el modelo de producción industrial ha sido el punto de partida de nuestra transformación económica, pero lo que no podemos saber –al menos no todavía– es hacia dónde vamos, ni cómo será el destino final de este viaje. Eso implica que tampoco podemos saber cuál será el impacto que los cambios tendrán en los mercados y en las organizaciones, ni, por, supuesto, en la sociedad.

A mí me gusta referirme al nuevo orden como Era de la Colaboración porque, del mismo modo que, en la Era Industrial, la producción fue la base de la eficiencia y competitividad de las organizaciones, en la nueva era la colaboración se ha revelado como la forma más poderosa de crear valor. La eficiencia y la escalabilidad siguen siendo importantes, es verdad; pero en el escenario actual ya no ocupan un espacio central a la hora de crear valor. Hoy, la clave está en compartir el conocimiento. Y, por tanto, los auténticos valores emergentes que van a marcar el futuro de las organizaciones son la agilidad, la colaboración, la transparencia, la autenticidad, y la creatividad de las personas

3. Hemos sido educados para la certeza, pero el futuro está marcado por la inestabilidad y la incertidumbre. ¿Nada es seguro ni previsible?

Para comprender la compleja realidad actual, creo que es importante dividirla en tres planos. Por una parte, podemos hablar de un “entorno predecible”, que es el más conocido, el más cercano a nosotros. Es en este plano donde todavía hoy podemos seguir aplicando, en mayor o menor medida, las herramientas que hasta ahora nos han permitido anticipar los acontecimientos.

Luego está el “entorno de las nuevas tendencias”. En él conviven variables conocidas –aquellas con las que estamos acostumbrados a trabajar, y que podemos predecir– con otras variables discontinuas, que no nos son extrañas, pero que tampoco podemos controlar del todo, pues varían según el contexto, y pueden llegar a asociarse para crear algo distinto.

Y, por último, cabe hablar de la que yo denomino “dimensión de ruptura”, que quizá resulta la más característica de la nueva era. Es esta una zona muy abierta e inestable, difusa, difícilmente interpretable. Sabemos que puede tener un gran impacto final en nuestro sector, pero no somos capaces de medir cuál.

4. ¿Qué mapas debemos tener como referentes para explorar la nueva realidad?

El mejor mapa, y tal vez el único posible, es saber que no hay mapa. Que lo que hemos aprendido hasta ahora no va a servirnos para gestionar el futuro. Y que, por tanto, el mapa está por trazar. Sé que para mucha gente esto puede sonar aterrador, pero creo que, en realidad, se trata de un reto apasionante, lleno de estímulos y oportunidades.

5. ¿Cómo explicar el fenómeno del cisne negro, es decir, los eventos imprevisibles?

Tal y como explica el profesor Taleb –por cierto, un antiguo y desengañado bróker– los “cisnes negros” son sucesos que, de repente, sin que podamos preverlo, irrumpen en nuestra vida, y que acaban por determinar nuestras decisiones y, muy probablemente, nuestro futuro.

El hecho es que estos sucesos, imprevisibles y de gran impacto, resultan cada vez más frecuentes en un mundo complejo y cambiante como el actual.

Asumir que no podemos predecir algunas de las cosas más importantes que van a pasarnos implica asumir que es mucho más lo que no sabemos que lo que sabemos. Y que la clave no está tanto en planificar el futuro, como en estar preparados para aprovechar esas oportunidades que sin duda van a surgir.

6. Lo importante no es lo que sabemos sino lo que no sabemos. ¿No encierra una paradoja?

Muchas veces pienso que una realidad tan compleja como la actual solo puede ser explicada mediante una paradoja. Lo que esta frase quiere decir es que la única forma de hacer frente a los cisnes negros pasa por explorar el futuro, pero siempre sin perder de vista que el futuro va a ser cualquier cosa menos una repetición del pasado.

Dicho en otras palabras, estamos desarmados, porque las herramientas que estamos acostumbrados a utilizar para interpretar la realidad ya no sirven, o solo sirven parcialmente. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis ha perdido su primacía, la relación causa-efecto carece de muchas veces de significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable, y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

Y es que lo “normal” se ha vuelto irrelevante En un mundo dominado por lo desconocido y lo improbable, urge, más que nunca, olvidarse de los detalles, de las tonterías, para concentrarse en aquellas cosas que realmente pueden cambiar nuestra vida. No tiene sentido angustiarse por lo que pueda pasar. Lo importante es experimentar, no detenerse, decidir y seguir adelante.

Debemos asumir, tal vez, que el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él, y que muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un estado de las cosas artificial, imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.

En otras palabras –todavía más sencillas y directas– debemos preocuparnos menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de nuestra vida.

7. La plataforma de la red social está lista pero nuestras organizaciones son incapaces de asumir los nuevos valores. ¿Qué es la colaboración masiva?

La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Y eso es tanto como decir que la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores.

La nueva plataforma tecnológica -la web social- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Este impulso positivo puede afectar de manera muy especial a las pymes, que hoy están en condiciones de transformar la colaboración en productividad y resultados.

8. Usted ha depositado su confianza y hasta su esperanza en los nativos digitales. ¿Dónde reside el talento?

No es una cuestión de esperanza y confianza. Es una cuestión de anticiparse al futuro.

Las nuevas generaciones se han relacionado con la tecnología de una forma muy diferente a cómo lo hicimos nosotros. No solo han desarrollado una habilidad tecnológica diferente. También cuentan con un nuevo mapa mental, y con una nueva forma de relacionarse con la vida. Por poner algunos ejemplos: los nativos digitales tienen unas fuertes lagunas de concentración y atención, y, sin embargo son enormemente creativos; no entienden no poder opinar o participar en cualquiera de los procesos en los que se involucran, desde la compra de un producto hasta la descarga de su serie televisiva favorita; son personas que se mueven por pasión, que aprenden divirtiéndose y para los que el trabajo ha de ser “vida”.

Y de resultas de todo esto, son más conscientes que nosotros de la velocidad de los cambios, y sin duda se adaptan mucho mejor a ellos. Si tienes un nativo digital en casa, ya habrás observado que la Web Social es su sistema operativo. Esperan que las ideas compitan en igualdad de condiciones, que la contribución cuente mas que la “posición”, y ya saben que la información no se archiva, sino que se busca.

9. En el mercado actual no se compran productos, se adquieren experiencias, es más importante abrir mercados globales que la excelencia y la calidad. ¿Por qué?

Por la propia velocidad de los cambios. En el mundo en que vivimos, es más importante llegar primero que tener el producto perfectamente definido y testado. La iteración con el usuario y con el consumidor nos permite compensar esa “falta de calidad” con una mejora continua en la experiencia de usuario.

Sin perder de vista la calidad, los clientes buscan -cada día más- la experiencia que les proporciona un producto que las prestaciones específicas. Como explicaba el director general de Harley Davidson, lo que ellos venden es la posibilidad de que un ejecutivo se vista de cuero y viaje sintiendo la libertad.

A este respecto, merece la pena mencionar la co-creación, un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea. No puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. La co-creación es, por tanto, la forma más poderosa para lograr el compromiso.

10. ¿Cómo coordinar el esfuerzo sin mermar la capacidad creativa?

Esta es la gran pregunta, la pregunta del millón. Se puede y se debe hacer, aunque todavía no conozcamos la receta exacta. En Banesto, que en cierto sentido puede ser considerada una organización tradicional, hemos puesto en marcha una plataforma de innovación colaborativa. Y los resultados han sido muy buenos, pues hemos conseguido que emerja, al menos en parte, la capacidad creativa del equipo.

Se trata de crear entornos desvinculados de la rutina diaria, entornos transparentes, en los que se premien los méritos, y en los que las personas se sientan más libres; entornos propicios, por tanto, para la creación, y para la ejecución innovadora de ideas y proyectos.

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

11. El problema no radica en la tecnología sino en las personas. Compartir crea valor: innovar multiplica la productividad. Hay que reinventar, pero para innovar es precisa la colaboración, la confianza y la transparencia. ¿Cómo hacerlo?

Debemos asumir que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico. Es decir, que la confianza se traduce directamente en una mejor cuenta de resultados. ¿Por qué? Porque genera un clima productivo favorable, porque nos permite colaborar para innovar, porque nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios. Y un largo etcétera.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, no hay colaboración sin confianza y no hay confianza sin transparencia. Sólo así, incorporando la innovación al funcionamiento diario de las organizaciones, podremos reaccionar con rapidez frente a los cambios, y seremos capaces de mantener una ventaja competitiva sostenible en un mercado como el actual, abierto y global, sin apenas barreras de entrada. Sólo creando organizaciones más abiertas y humanas, más participativas, conseguiremos que nuestros colaboradores liberen todo su talento y su creatividad. Esa será la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital.

12. ¿Cómo gestionamos el ingente volumen de información dado que las ideas ya no están en los archivos y bibliotecas? ¿Es posible que todo esté en la nube?

Sí, es altamente probable que la respuesta esté en Internet. Pero creo que la comparación que se hace entre las bibliotecas tradicionales y “la nube” no es del todo acertada, que existe una diferencia sustancial entre ambos modelos. El paradigma de la nube ya no es “archivar y guardar información”. Hoy, lo importante es saber dónde encontrar lo que necesitamos.

Para ello contamos con herramientas como los feeds de RSS, que nos permiten filtrar la información para acceder a los contenidos que a nosotros nos interesan. En la nube también podemos encontrar servicios de toda clase, desde radios que nos permiten escuchar aquello que queremos, hasta software para elaborar documentos o infografías.

La cuestión, por tanto, ya no consiste en almacenar y en memorizar, sino en saber qué necesitamos y dónde encontrarlo.

13. ¿Cómo incidirán las nuevas tecnologías en la organización del trabajo? ¿Qué le parece la telepresencia cuando la obsesión de ciertos empresarios es vigilar, controlar, incluso a través de cámaras?

El precio del control es muy elevado. El control reduce la motivación y la creatividad, y favorece el surgimiento de los silos funcionales, es decir, de departamentos estancos que ocultan la información, y se dedican mucho más a mantener sus prerrogativas que a colaborar e innovar con el resto de la organización.

Mi experiencia es que podemos funcionar mucho mejor sin ese control asfixiante. En mi empresa, ASPgems, teletrabajamos la mayor parte del tiempo, apoyándonos para ellos en las herramientas online. Y completamos nuestra actividad con reuniones presenciales, en las cuales aprovechamos para aprender los unos de otros de manera más personal y cercana.

Estas condiciones de trabajo hacen que nuestra oferta laboral sea atractiva para profesionales de muy alto nivel, que ven en esta forma organizativa la solución a dos demandas fundamentales: por una parte, poder tener y atender una familia; por otra, el fin de determinados comportamientos endogámicos y abusivos, típicos de la clásica organización jerárquica.

14. Necesitamos un nuevo equilibrio. ¿Cómo encaja la Redarquía en conceptos como eficiencia, sostenibilidad, decrecimiento, menos es más?

En un mundo donde las organizaciones tienden a aplanarse, resulta cada vez más difícil gestionar el desarrollo vertical de una carrera profesional. El techo está cada vez más bajo. Buena parte de la jerarquía solo busca perpetuarse, y ya no aporta ningún valor a la organización. Necesitamos, pues, crear movilidad horizontal, por proyectos, y formar equipos multidisciplinares que nos permitan abordar los retos de forma colectiva e integradora.

El modelo redárquico puede ser la respuesta que buscamos para salir de este atolladero, ya que constituye el marco natural para la colaboración.

Creo que merece la pena detenerse en este nuevo concepto. La redarquía es una propuesta de orden organizativo que fomenta la colaboración entre las personas de la organización. No sólo entre iguales, también entre diferentes puestos jerárquicos. La redarquía aspira a crear un sistema más justo e igualitario, y para lograrlo premia la propuesta de valor de cada persona, y no el puesto que cada cual ocupa en el organigrama.

La redarquía nos proporciona muchas claves para interpretar y gestionar la realidad actual, muchas respuestas posibles. Pero, al final, se trata de encontrar un nuevo equilibrio. Cada vez estoy más convencido de que ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

15. Usted ironiza al afirmar que crear de la nada es muy sencillo y que Dios creó el mundo en seis días porque no había nada. ¿Cómo crear nuevas organizaciones desde la red social?

En Cabrera MC –la consultora que fundé para ayudar a innovar a las organizaciones– nos encontramos día a día con el mismo problema: el legado de las empresas, su historia, es el mayor freno a la hora de innovar.

Quizá no se trate de crear nuevas organizaciones, sino de que las organizaciones que nos han traído hasta aquí sepan evolucionar. Para lograrlo, deben examinar su cultura con lupa. Deben elaborar un buen diagnóstico sobre qué les vale para seguir delante y qué no. Y seguidamente, tal y como hace la naturaleza, deben mutar parte de su ADN, para poder adaptarse al nuevo entorno.

16. ¿A qué se refiere cuando enfrenta las motivaciones extrínsecas con las motivaciones intrínsecas?

Con motivaciones extrínsecas me refiero a todos aquellos factores que la dirección de la empresa pone en marcha para motivar a un trabajador: el salario, un horario flexible, pagas extras, coches de empresa, etc. Estas acciones son sin duda importantes, pues constituyen un reconocimiento al trabajo bien hecho y a la constancia de un trabajador. Sin embargo, hay personas que, más allá de esto, se motivan por cuestiones que están dentro de sí mismos, dentro de lo que podríamos denominar “su mapa mental”. Hablamos de personas que tienen sentido de propósito, cuya vara de medir es interna, y que no se conforman con hacer las cosas bien; que siempre quieren ir más allá.

Este tipo de personas -las que se motivan ante los retos y los desafíos, más que por cuestiones económicas- son, por una parte, las que más aportan en una empresa. Pero, por otra, también son las más difíciles de gestionar y de retener. Viven con pasión su trabajo, y eso suele implicar que son personas de gran talento, y que piden mucho tanto a la empresa en la que trabajan como a a su entorno.

17. Redarquía no es una cuestión de tecnología sino de valores que inciden en la descentralización organizativa y rechazan una jerarquía obsoleta basada en el ordeno y mando. La emergencia, no es un orden establecido ni puede planificarse. Hay que apostar por la agilidad frente a lo predecible. Hemos trabajado para la certeza y la planificación ¿Cómo planificar un futuro emergente?

Cada vez es más evidente que necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad, es decir, para entender y explicar el futuro. Por ello introducimos el concepto de redarquía, el nuevo modelo organizativo emergente en la Era de la Colaboración.

Si antes hablábamos de una compleja transición entre lo viejo y lo nuevo, podemos afirmar que la jerarquía es lo que hemos conocido hasta ahora: un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

Este nuevo concepto será cada vez más frecuente en nuestras organizaciones, en la medida en que nos permite ampliar las fronteras, facilita la innovación abierta y nos ayuda a encontrar nuevas formas de relación y co-creación con nuestros clientes.

El futuro, efectivamente, no se puede planificar. Lo único que podemos hacer es preparar a nuestras organizaciones para que sean lo más flexibles posible, lo más ágiles posible. Para que mantengan ese punto de tensión necesario para no “dormirse en los laureles”. Solo de esta forma, estando siempre atentas y sensibles a su entorno, sabrán aprovechar las oportunidades que surjan.

18. ¿Cuanto más poder le das a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre más probable será que tome mal las decisiones?

Digamos que la imagen del líder visionario, instalado en la cúspide de la pirámide, hoy resulta ridícula. Los problemas son tan complejos que no cabe resolverlos de manera unilateral. Puede que entre todos seamos capaces de encontrar la solución. Y es posible –y deseable también– que cada vez haya más individuos conscientes de que la solución a los granes desafíos en que nos enfrentamos ha de ser colectiva.

19. Los líderes se pasean diciendo lo que hay que hacer pero no hablan de lo que hacen. Si el líder no tiene las respuestas, tendrá que tener al menos las preguntas adecuadas para formular propuestas. ¿Cómo alcanzar un liderazgo alternativo, adaptativo, que conecte con el entorno?

Lo más importante es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades tradicionales de eficiencia y escalabilidad, y las nuevas exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible.

Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Hoy, la respuesta está en la Red. Las personas colaboran, opinan, crean, mejoran, es decir, dan soluciones. Los desafíos a los que nos enfrentamos están muy por encima de nuestras capacidades, y requieren un nuevo Liderazgo Adaptativo que no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas para abordar el futuro, tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estas son curiosamente habilidades femeninas, predominantes en el lado derecho nuestro cerebro, de ahí que la diversidad de genero sea hoy en día un imperativo para la innovación y una prioridad estratégica para las organizaciones.

20. La Redarquía es un concepto nuevo, ¿por qué es más fácil visualizarla en las organizaciones que desarrollan software libre?

No es, desde luego, casualidad. Si analizamos estas primeras comunidades, comprobaremos que las piezas encajan.

El primer caso documentado de algo similar a la redarquía fue, posiblemente, el que puso en marcha Linus Torvarlds, responsable de la creación y desarrollo del sistema operativo Linux. Las comunidades que surgieron alrededor del software libre tenían –y siguen teniendo– unas características muy especiales: se basan en la iteración continua y el trabajo distribuido en red; se rigen por la idea de meritocracia, que dice que los individuos destacan no por el cargo que ocupan, sino por el valor de sus aportaciones; sus miembros están convencidos de que compartir crea valor, tanto es así que las diferentes versiones de productos y servicios se construyen sobre las ya existentes, con un saludable afán de superación, etc.

Tampoco podemos olvidar el peso que las motivaciones intrínsecas -de las que hemos hablado antes- tienen en estas comunidades. Hay que tener en cuenta que están constituidas gracias al trabajo voluntario. Y que, en consecuencia, las típicas motivaciones extrínsecas, como las mejoras salariales, simplemente no existen. Se trata, por tanto, de personas que tan solo buscan la superación personal y el reconocimiento de la comunidad. En resumen, dicho en otras palabras, son auténticas comunidades de pasión y talento.

Según hemos podido comprobar, la estructura organizativa de estas comunidades es la más cercana al modelo redárquico. Y la clave, una vez más, está en descubrir de qué manera podemos incorporar estos valores a las estructuras empresariales sin romperlas; en cómo encontrar un nuevo equilibrio entre los viejos valores de la gestión y estos nuevos que nos trae la Era de la Colaboración.

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Redarquía: la muerte del organigrama

Esta la conferencía con la que participé en el  #EBE11. Una conversación sobre los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la colaboración y la necesidad de un nuevo equilibrio entre Jerarquía y Redarquía en las organizaciones. Espero que la disfrutes:

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Redarquía y el imperativo de la confianza

La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

Dicho con otras palabras, en la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece el Social Business. Y el uso de las tecnologías sociales que lo soportan solo es posible dentro de una cultura de confianza, puesto que la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

Así pues, la reflexión de hoy es sobre la necesidad urgente de recuperar la confianza a todos los niveles. Las innumerables interdependencias que caracterizan al mundo en que vivimos refuerzan la urgencia de esta necesidad, y convierten la confianza en un auténtico imperativo de supervivencia para la sociedad: sin confianza personal, sin confianza en los demás, sin confianza en nuestras instituciones democráticas y en nuestros líderes políticos, difícilmente vamos a ser capaces de superar la crisis financiera y los enormes desafíos de Era de la Colaboración.

Una cultura de confianza es clave para superar la crisis actual

En su libro Trust (Confianza), Francis Fukuyama llamó la atención sobre la importancia de la cultura como determinante final de la vida económica. Allí explicaba que las necesidades de las personas van más allá del mero deseo de obtener beneficios; que, como miembros de una sociedad, las personas están atrapadas en redes de relaciones y compromisos; y que, en gran medida, los lazos culturales determinan las decisiones económicas. De ahí que, en realidad, la crisis financiera sea esencialmente una crisis de confianza a todos los niveles. Los ciudadanos no confían en las capacidades de sus líderes políticos para resolver los enormes desafíos a los que nos enfrentamos,  y los indignados nos muestran cada día su desafección por un modelo social inoperante e injusto. Así, según el Trust Barometer -índice de confianza publicado anualmente por la agencia Edelman- en Europa la confianza en los partidos políticos es solo del 8%; la de los gobiernos está en el 27%; la confianza en las grandes empresas ha caído a un 12%; y solo un 22% de los encuestados confía en los medios de comunicación.

Las cifras del barómetro de El País que analiza la confianza en nuestras instituciones, son si cabe aún mas alarmantes. En una escala de 0 (ninguna confianza) a 10 (total confianza) los entrevistados otorgan un 2,8 a los partidos políticos, un 3 al actual Gobierno, un 5, 2 a las grandes empresas españolas, un 4,7 a los periodicos. Los medicos y cientificos ocupan el primer lugar de la lista con un 7,4 y curiosamente las Fuerza Armadas, que fueron sosten de la dictadura, son precibidas hoy como un sosten de la democracia con una puntuación del 6,5.

Las causas por las que se ha llegado a esta situación son diferentes en los distintos países, pero sus efectos sobre la desconfianza social, las agencias de calificación y los mercados son muy parecidos.

El verdadero riesgo en las empresas está en la ausencia de confianza

En el ámbito de las empresas, el management surgió -de alguna forma- como disciplina para hacer las cosas cada vez más previsibles; es decir, para eliminar el riesgo y la incertidumbre. Pero en el escenario actual, este presupuesto de partida se ha mostrado simplemente inviable. El futuro es cada vez más impredecible, los cambios se suceden de manera acelerada y, dado que no hay manera de prever lo que va a ocurrir, lo único que podemos hacer es, por una parte, crear las condiciones para que nuevas soluciones colectivas emerjan, y por otra, adaptarnos al cambio con agilidad, algo que solo es posible en un entorno de confianza.

La idea de que la confianza en los demás está directamente asociada con un riesgo mayor es, en parte, una consecuencia de los presupuestos de partida del management tradicional, ya refutados por los hechos. La Era Industrial exigía un ejército de operarios obedientes, sometidos a un férreo control jerárquico. Pero hoy nadie duda que ese mismo ejército -inflexible, despojado de pasión y creatividad- sería incapaz de innovar y de adaptarse a los cambios; en definitiva, que no tendría ninguna posibilidad de sobrevivir en las circunstancias actuales.

Tal como señala  Stephen Covey en su libro The Speed of Trust (La velocidad de la confianza), en un mundo incierto, cambiante y acelerado como el actual, el riesgo no está -como tradicionalmente se ha entendido- en la confianza que depositamos en los demás, sino en la ausencia de confianza. Y esto es así porque una organización basada en el miedo y en el control, en los recelos y la supervisión, resulta mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en una cultura de la confianza; es decir, basada en el alineamiento de las personas, la transparencia, la responsabilidad y la reciprocidad.

De hecho, una cultura de confianza hace que la capacidad de ejecución sea mucho más ágil y veloz, y se traduce directamente en resultados. El coste de ejecutar sin confianza es mucho más alto, puesto que supone el despliegue y el mantenimiento de un complejo sistema de control, y de un auténtico ejército de supervisores que no aporta otro valor a la organización que su propia sombra amenazante.

Además de resultar ineficaz y costoso, este sistema de control resulta opresivo y deprimente para las personas que trabajan en la organización, y cercena buena parte de su creatividad, de sus ganas de innovar, de cambiar las cosas, y de hacerlas de una forma distinta. Por eso decimos que, en las organizaciones, el riesgo no se encuentra en la confianza, sino en la ausencia de una cultura de la confianza.

La confianza es, por tanto, una cuestión esencial, y existe una correlación directa entre la confianza y los resultados. No en vano, la confianza está directamente relacionada con el rendimiento económico, la satisfacción de los empleados, con su compromiso con la organización, con sus decisiones; y, como señala Covey, también con la velocidad de ejecución.

La prueba está en que las empresas con una buena cultura de confianza -las que aparecen en los primeros puestos dentro del informe de las “100 compañías más dignas de confianza“- obtienen resultados hasta tres veces superiores a las que carecen de ella. Y en los resultados del informe de Edelman de este año, por primera vez, la confianza y la transparencia son tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios.

La creatividad, la innovación y la pasión -valores clave de la nueva era- solo pueden producirse en un entorno de confianza

Los valores representativos de la Era Industrial eran la eficiencia y la escalabilidad. Pero, en la nueva era hay nuevas exigencias. Ya no es tan importante predecir y obedecer como crear, innovar y cambiar. Como consecuencia de estos cambios, los elementos que hoy por hoy se sitúan en la parte alta de la pirámide del valor añadido son la creatividad, la innovación y la pasión.

Es evidente que estos valores son imposibles de desarrollar en una estructura organizativa ajena a la confianza.

Por eso, cuando decimos que la confianza es un imperativo de negocio, no se trata de ninguna afirmación retórica. La confianza es la auténtica clave para innovar, colaborar, sacar lo mejor de los nativos digitales y crear organizaciones 2.0; también para desarrollar las nuevas formas de liderazgo que necesitamos para afrontar el futuro.

Los enemigos de la confianza

La confianza tiene muchos enemigos: el férreo control jerárquico ejercido por la cúspide de la pirámide; la presión de los ejércitos de supervisores y controladores, que coartan cualquier tipo de iniciativa innovadora; las agendas ocultas, los mensajes inconsistentes, las promesas no cumplidas, los comportamientos no equitativos, los silos improductivos, los vacíos de comunicación, los rumores destructivos en la maquina de café… En definitiva, los enemigos de la confianza son los que ya hemos identificado en otras ocasiones como “passion killers”, todos aquellos elementos que merman la ilusión y la creatividad de las personas que forman parte de la organización.

Creando una cultura de confianza: ¿por dónde empezar?

La buena noticia es que la confianza no es solo un comportamiento que podemos aprender sino un razgo del caracter que podemos desarrollar. La confianza hemos de construirla siempre de dentro afuera: desde nuestra propia autoconfianza, desde nuestra confianza en los demás. De alguna forma, debemos ser capaces de generar confianza e inspirar a otros hacer lo mismo.

Como nos dice Covey, la confianza opera como una cuenta bancaria en la que podemos hacer depositos y reintegros. Así ingresamos y la confianza aumenta cuando mostramos nuestro interés, respeto y empatia hacia los demás, mantenemos nuestras promesas, estámos abiertos a nuevas ideas, no pretendemos tener todas las repuestas, tenémos la humildad de reconocer que hemos cometido un error, buscamos la colaboración y contruimos relaciones en la que ganamos todos. Por lo contrario la confianza disminuye cuando tratamos a los demás con arrogancia y orgullo, rompemos nuestras promesas, manipulamos a los demas en beneficio propio, pretendemos tener siempre la razón, somos desleales y rencorosos, operamos con una agenda oculta, y cuando buscamos construir solo relaciones en la que solo nos beneficiamoa nosotros.

Así, desde lo personal, manteniendo el balace de la confianza en el lado positivo todos podemos contribuir a hacer de la confianza un valor social; una norma aceptada que nos sirva de base para construir -de forma colectiva- un mundo mejor.

Si ocupas una posición de liderazgo, no olvides que la habilidad para construir y restaurar la confianza con tus compañeros, colaboradores clientes y socios es la competencia que decidirá tu futuro en esta nueva economía global en red. Comienza por ser el primero en depositar tu confianza en los demás:

-Comunica con claridad  los objetivos y las expectativas. Se directo franco y sincero.

- Sé coherente y previsible. Cumple tus compromisos. Ten el valor para definirte entre lo que está correcto y lo que no.

-Demuestra respeto por las ideas de los demás, escucha y muéstrate próximo.

- Capacita a los miembros del equipo para que tomen riesgos y actúen con autonomía.

- Acepta tus errores y se tolerante con los errores de los demás. Crea espacios y  tiempo para la innovación.

- Se transparente. Has visible tu contribución, no ocultes tu agenda, actúa conforme a tus valores y creencias y se ejemplo del cambio que quieres lograr a tu alrededor.

- Cumple los objetivos comprometidos. La confianza requiere no solo caracter, sino competencias para lograr los resultados que hemos comprometido.

- Genera confianza y expande la confianza como una prioridad de negocio vital. No hay innovación sin compromiso, no hay compromiso sin confianza.

En definitiva, piensa que, cuando lideras, lo importante no es tener razón, sino tener un equipo comprometido y alineado, donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Para lograrlo el camino mas rápido es ganar la confianza de los demás y tener la confianza de los demás.

No tardarás en descubrir que la confianza se traduce en resultados.

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15-M: Redarquía Social emergente en la Era de la Colaboración

El movimiento 15-M constituye un ejemplo claro de Redarquía Social emergente, un nuevo paradigma cultural y tecnológico -y una nueva forma de organizarse en sociedad- que no tiene un destino planificado, ni un planteamiento ideológico específico, y que, sin embargo, se extiende sin límites. Lo hace impulsado por la transparencia de las redes globales y abiertas, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos -a un lado- y los intereses y las luchas de poder de las élites políticas dominantes -al otro-.

Estamos siendo testigos de nuevos movimientos sociales de gran impacto. Son movimientos no planificados, y que adoptan distintas formas, valores y creencias;  auténticos Cisnes Negros que -independientemente de si muestran su indignación por la corrupción política, defienden un mundo más justo, reclaman un trabajo digno, rechazan la banca global, o proponen nuevas formas de vida alternativas- tienen un claro punto en común: constituyen un contrapoder social.

Nos encontramos, sin duda, ante un nuevo paradigma social que algunos investigadores avanzados de la sociedad red, como Castells, ya nos habían anunciado: “Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza”. En definitiva, el movimiento 15-M nos sitúa ante una realidad de indignación y rechazo social generalizado, que abre serios interrogantes sobre nuestro sistema político actual, y nos plantea desafíos de futuro que posiblemente se encuentran más allá de las capacidades de nuestras instituciones actuales.

Así como la Redarquía nos ha dado -como hemos visto en conversaciones anteriores- la clave para entender el impacto de las redes sociales en las estructuras de nuestras organizaciones, en la reflexión de hoy vamos a ver cómo las características de los nuevos movimientos sociales apuntan, igualmente, al nacimiento de un nuevo orden social emergente.

La Redarquía Social como nuevo orden emergente

Necesitamos nuevas palabras para reflejar la nueva realidad. La Redarquía Social es un nuevo paradigma cultural y tecnológico que rompe con las estructuras tradicionales, y con instituciones históricas como los partidos, los sindicatos y las asociaciones profesionales, surgidas en la sociedad industrial. La Redarquía Social constituye, pues, un nuevo orden social específico de nuestra sociedad red, que emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales en redes de comunicación globales y horizontales.

En la medida en que construimos nuestras experiencias vitales en relaciones de comunicación en red -por ejemplo, a través de Twitter o Facebook- el nuevo orden emerge sin una dirección o propósito determinado, como consecuencia de las propias relaciones. De alguna forma, son las dinámicas de las propias relaciones las que determinan el resultado final de las mismas. De ahí la confusión de los tertulianos y analistas políticos, que examinan en vano el movimiento, obsesionados con encontrar una intencionalidad política, y con adivinar a quién beneficia cada acción y cada reivindicación.

La Redarquía Social, como forma de organización autónoma, permite desafiar a los poderes establecidos, y cuestionar a los medios tradicionales de comunicación de masas, controlados por las élites económicas, las instituciones y los gobiernos locales. Es así como los ciudadanos pasan a convertirse en actores de la nueva realidad social. Y es así como los políticos -ocupados en sus rencillas de poder- dejan de decidir qué es importante, y cuáles son los desafíos y las prioridades reales de la sociedad.

El movimiento 15-M, ejemplo de Redarquía Social

Se han dado muchos calificativos al movimiento 15-M. Personalmente, creo que no es una revolución en el sentido estricto de la palabra, ya que no hay ideal revolucionario, ni objetivos claros de ruptura violenta con el orden establecido. Tampoco creo que se trate de un movimiento específico de España. De hecho, me atrevo afirmar que veremos movimientos similares al 15-M  en otros países de Europa y América Latina, porque lo que estamos viviendo es una creciente deslegitimación de las instituciones a todos los niveles, local, europeo y mundial.

La protesta -más allá de las conspiraciones imaginadas o soñadas por algunos tertulianos adscritos a medios de comunicación fuertemente politizados- es sobre todo una Redarquía Social que emerge de forma autónoma, sin líderes individuales; una acción colectiva que recoge y muestra la indignación ciudadana por las consecuencias de la crisis económica, la gestión que los gobiernos han hecho de la misma, y la deslegitimación del sistema político.

El movimiento 15-M emerge, pues, fuera de las instituciones jerárquicas consolidadas -ya sean partidos o sindicatos- y se apoya en las redes sociales y en las nuevas posibilidades de comunicación ofrecidas por Twitter y Facebook, plataformas ideales para el debate, la movilización y la planificación de las acciones colectivas.

Las movilizaciones ocupan no solo los flujos de información que conforman Internet, sino también los espacios físicos de plazas y lugares emblemáticos. Por eso podemos decir que la acción no solo se desenvuelve en el mundo virtual -en el que se extiende sin límites- sino también en el mundo físico.

Los nativos digitales entran en política

Una de las características más significativas de los sucesos que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de una primera generación de nativos digitales, para los que Internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino “su propio sistema operativo”, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo. Sin ninguna duda, esto va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas futuras.

Esta nueva generación de ciudadanos tiene claro que el orden social debe construirse de abajo arriba, en función del valor añadido a la comunidad -al igual que sucede en la Red- y que no debe seguir siendo un orden jerárquico y unidireccional, emanado desde la cúspide de la pirámide, impuesto por la fuerza de arriba abajo. Para esta generación, las ideas deben tener igualdad de oportunidades; es decir, deben poder ganar terreno en base a sus méritos intrínsecos, y no a instancias del poder político de sus patrocinadores, como hasta ahora.

Tal y como ya ocurre en la Red, para los nativos digitales, la contribución de real de cada persona a la comunidad cuenta infinitamente más que las “credenciales” exhibidas. El problema es que el sistema político actual no está dispuesto a asumir este nuevo paradigma. Por eso, los jóvenes simplemente buscarán organizaciones en las que puedan trabajar y contribuir según estos nuevos parámetros, y desecharán aquellas estructuras caducas basadas en el tradicional “ordeno y mando”.

En definitiva, una nueva generación ha alcanzado la mayoría de edad y ha tomado la iniciativa política. Este proceso es irreversible.

Política 2.0: Los ciudadanos mandan

Un nuevo modelo de economía como el que estamos viviendo -en red, global e hipercompetitivo- necesariamente requiere una nueva forma de hacer política. Y es que, por su propia estructura descentralizada, la Redarquía Social supone un aumento considerable del poder de los ciudadanos, que obtienen la capacidad real para desafiar y, en ocasiones, cambiar con éxito políticas concretas, e incluso las relaciones de poder institucionalizadas en la misma sociedad.

La Redarquía Social -indisoluble de la transparencia y la libre circulación de la información- deja a la vista las injusticias sociales, y la miseria moral de los políticos corruptos. Además, concede a los ciudadanos la posibilidad real de transformar la realidad y de establecer las prioridades políticas, siempre a través de la toma de conciencia y la movilización colectiva.

A modo de resumen

En conclusión, el movimiento 15-M es un ejemplo claro -quizá uno de los primeros- del nuevo paradigma organizativo que hemos denominado Redarquía Social. Se trata, sin duda, de un fenómeno imprevisto y de gran alcance. Por eso, para entenderlo, seguramente sea más importante lo que todavía NO sabemos que lo que en realidad conocemos sobre esta nueva generación de jóvenes nativos digitales. La emergencia de la juventud se ha convertido, de nuevo, en actor y motor de los cambios, y creo que se trata ya de un fenómeno irreversible.

La cuestión está en dilucidar cómo vamos a traducir su indignación en acción política. Quizás lo más deseable sea que los partidos políticos actuales asuman aquellas propuestas de la plataforma 15-M que sean realmente mayoritarias en la sociedad. Y esto nos lleva, directamente, a otra de las preguntas claves: ¿Tienen los partidos políticos actuales capacidad para reinventarse, es decir, para pensar en nuevos modelos de representación política más responsables, más abiertos, y menos dirigidos a la obediencia incondicional, la disciplina de partido y los manejos de los aparatos?

Los modelos mentales con que operamos están obsoletos, y los cambios sistémicos que estamos viviendo son de una complejidad tal que requieren de la inteligencia colectiva para su resolución. Ese es, precisamente, el verdadero valor de la Política 2.0: no se trata de fingir que tenemos las respuestas -no las tenemos-, sino de tener la humildad y la valentía de reconocer que los cambios a los que nos enfrentamos se encuentran por encima de nuestras capacidades actuales. Lo más importante es crear un nuevo entorno político que haga posible la participación de todos -de forma muy particular, la de los jóvenes- en la búsqueda de soluciones innovadoras a los enormes retos a los que nos enfrentamos.

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La redarquía en la practica: el caso ASPGems

Hace unos días participé en una reunión muy especial. Nos dimos cita todo el equipo de ASPgems, una de mis iniciativas empresariales más recientes. Hicimos balance del año pasado, un año complicado y exigente, de esos que realmente ponen a prueba a cualquier organización. Charlamos, discutimos, nos reímos mucho. También planteamos los nuevos retos para 2011, y tomamos decisiones importantes.

Pero lo más interesante llegó después, cuando repasamos la primera presentación de empresa, de 2006, y comprobamos que los principios que dieron origen a la compañía apenas habían variado. Esos principios nos han servido para convertirnos en líderes en desarrollo ágil en España y, por encima de todo, nos han permitido construir una organización realmente diferente a las demás, una auténtica organización 2.0.

Ha llovido mucho, muchísimo, desde que empecé en el mundo de la empresa. Pero durante la reunión tuve la sensación de que no ha sido en vano; de que, poco a poco, las piezas van encajando en el rompecabezas. Ya he comentado alguna vez lo precarios que fueron nuestros inicios en Sun Microsystems. Era 1989. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea.  Por eso elegimos un piso de 100 metros cuadrados que tenía dos conexiones. Tuvimos que quitar la nevera para conectar nuestro servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente.

Sun era una empresa pionera. En la España de los ochenta hacíamos reivindicaciones tan revolucionarias como la siguiente: “la red es el ordenador”. Nos miraban como si estuviésemos locos. Pero la realidad ha superado con creces a la profecía. La red es hoy mucho más que eso. La estructura de las redes globales y abiertas, que comparten en pie de igualdad, que convierten la innovación en un trabajo de todos, constituye la base de un nuevo modelo organizativo. Una nueva forma de organizarse que ha superado el tradicional “ordeno y mando” de jerarquía, y que nos permite responder, desde ya, a los complejísimos retos que la nueva era nos plantea. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

No estoy hablando de profecías lejanas, ni de experimentos en un laboratorio. La redarquía es una realidad en ASPgems, y nos está dando excelentes resultados, tanto a nivel personal como profesional. Por eso creo que merece la pena analizar este caso práctico. Es lo que voy a intentar hacer en esta conversación.

Una empresa diferente

Fundamos ASPgems en 2006 y desde el principio tuvimos claro que, por su filosofía, iba a tratarse de una empresa diferente.

ASPgems surgió -como le gusta decir a Agustín Cuenca- de la “necesidad y la determinación”; de ese momento crucial en el que finalmente decimos: “vamos a montar una empresa”. La visión que dio origen al proyecto, fue, a grandes rasgos, la siguiente: en todos los sectores, las organizaciones van a adoptar, cada vez más, soluciones ágiles, aplicaciones online sencillas y eficaces, que permiten a las empresas sacar el máximo partido en una economía en red, cada día mas global, compleja y competitiva.

El reto era complicado, ya que la adopción de metodologías ágiles requiere un cambio de modelos mentales. Es un cuestión de cultura, y no tanto de procesos. El trabajo debe realizarse en equipo, a través de la colaboración: la innovación y el liderazgo ya no es el trabajo de un líder carismático, tal y como se asume en las organizaciones tradicionales, sino que debe ser una labor compartida por todos.

La empresa está centrada en las personas, en su talento conectado. Por eso son ellas las que eligen cómo realizar su contribución a los objetivos comunes, cuándo y desde dónde hacerlo. La transparencia y la confianza son valores básicos. Las personas no forman parte de un departamento concreto, sino que realizan su contribución organizándose según las necesidades de cada proyecto.

El trabajo se realiza en red, y cada uno de los miembros de la compañía elige el lugar desde el que prefiere realizar su contribución: Madrid, Barcelona, Zamora o desde un lugar histórico y cruce de caminos como es Logroño.

La adopción de principios y metodologías ágiles de desarrollo, basados en la premisa “menos es más”, y la adopción del software libre como principal herramienta de trabajo, también han tenido una influencia importante en la configuración de la estructura organizativa de la compañía.

Y si la empresa está centrada en las personas, los productos y servicios, todos los desarrollos, están centrados en el usuario. Siguiendo la filosofía web 2.0, el usuario es la medida de las aplicaciones. De ahí que la interacción continuada con el cliente, las pruebas en entornos reales, y el feedback auténtico, se conviertan en elementos fundamentales para avanzar y mejorar en el desarrollo de las aplicaciones.

No es de extrañar que para trabajar de esta manera la compañía replique, en buena medida, la estructura de las comunidades de desarrollo de software libre. Porque es ahí, en esas redes, donde quizá por primera vez los diferentes actores fueron capaces de contribuir de forma libre y creativa, compartiendo todo su talento para crear productos y servicios innovadores y de gran valor para los usuarios y para la misma comunidad.

En definitiva, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero compartir las claves de esta experiencia con vosotros:

Colaboración

El valor que la empresa aporta a sus clientes procede de la colaboración entre todos los agentes: de la colaboración entre todos los empleados, que comparten sus conocimientos de forma libre y en pie de igualdad; y de la colaboración con los propios clientes.

La realización de un proyecto no consiste en una lucha, ni en una negociación continua en la que ambas partes se enfrentan para arrimar el ascua a su sardina. Se trata de un diálogo, lleno de interacciones, en el que entre todos vamos construyendo en iteraciones sucesivas un producto y un servicio mejor.

No hace falta decir que los clientes aprecian esta nueva forma de relación profesional. El desarrolo colaborativo fomenta el diálogo frecuente, y hace posible que  las divergencias sean negociadas, y las soluciones emerjan de forma natural del contacto directo y continuo de los clientes con nuestros equipos de desarrollo. Por ello decimos con orgullo que todos nuestros productos y soluciones han sido co-creados con nuestros clientes.

Autogestión

El trabajo se realiza en equipos pequeños y multi-disciplinares, que tienen la autoridad de tomar decisiones importantes y necesarias para crear productos de alta calidad, innovar en todo lo que hacen y gestionar sus propios procesos. La receta es bien sencilla: cada uno de los miembros de ASPgems sabe mejor que nadie cómo hacer su trabajo, elige desde dónde va a realizar su contribución, y dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones.

Esta estructura distribuida y descentralizada no resulta en absoluto anárquica, sino todo lo contrario. Son los propios miembros de ASPgems los que, de forma voluntaria y responsable, deciden cuál es el nivel de contribución necesario. El resultado es un entorno de trabajo realmente estimulante.

El uso de herramientas de software social como Yammer hace posible que que todos los miembros estén en contacto permanente, independientemente de su localización, y les permite compartir el conocimiento. Para reforzar este intercambio continuo de información, una videoconferencia semanal de todo el grupo, y la realización de reuniones periódicas, garantizan que los objetivos son compartidos.

Transparencia

Una organización que trabaja en red sólo puede funcionar si es transparente. Cuando la información fluye de forma libre en todas las direcciones, todos los nodos permanecen conectados y contribuyen al conocimiento colectivo y a la creación de valor. En cambio, si los agentes que forman parte de la red no reciben toda la información, el sistema deja de funcionar. Los nodos se apagan, o bien comienzan a trabajar con información falsa o incompleta. Este elemento tóxico no tarda en extenderse y envenenar a la organización.

Por eso, en ASPgems la información relevante obtenida por cualquiera de los agentes es inmediatamente compartida con todos los demás. Dado que las relaciones en red se producen en pie de igualdad, no existen excepciones, más allá del respeto a la información confidencial de los clientes: los agentes que disponen de información comercial la difunden, los agentes que cuentan con información útil sobre el desarrollo de un proyecto, también lo hacen.

Las buenas -y las malas- noticias nunca se convierten en una gran sorpresa, o en una gigantesca bola de nieve, porque todos los miembros de la organización están al tanto de lo que sucede prácticamente en tiempo real. Esta es la manera de que todos los agentes cuenten con la mejor información para tomar, en cada momento, la decisión adecuada.

Las actividades colectivas -sea la “barbacoa” de los miércoles en los días veraniegos o las sesiones de expertos- las hacemos abiertas a nuestros clientes, que tienen así la oportunidad de conocer nuestras mejores prácticas, y de conocer personalmente a los ingenieros de desarrollo que trabajan en su proyecto. Compartir estos momentos sin duda fomenta la transparencia y crea valor.

Emergencia

Las soluciones que ASPgems proporciona a sus clientes no tienen su origen en una orden “emanada” de la cúpula de la organización. Tampoco estamos hablando de acciones planificadas al milímetro. Las soluciones que desarrollamos emergen de las interacciones, de los intercambios de propuestas, correcciones y mejoras que se producen entre los miembros de la organización, y entre los miembros y el cliente. Es el talento compartido, y la colaboración de todos, lo que acaba definiendo la mejor solución.

Por eso decimos que la solución no cae del cielo, sino que emerge desde abajo, fruto de un proceso de colaboración entre todos los agentes de mejora; fruto de interacciones ricas y complejas, en continua evolución para dar respuesta a una realidad compleja y cambiante. Nuestros clientes son los primeros en beneficiarse de esta forma de trabajar, puesto que hace posible salgan a la superficie las soluciones más simples y más apropiadas para sus necesidades.

Coherencia

En la mayor parte de las organizaciones tradicionales, la misión y la visión de la compañía han perdido fuerza bien porque son impuestas, o porque con el tiempo dejan de ser coherentes y como tales, no son compartidas por los empleados. En muchos casos, los principios que teóricamente guían a las organizaciones no se ajustan a la realidad. Es decir: se dice una cosa, pero las personas que conforman la organización saben que se hace otra cosa distinta.

La transparencia en todas las conversaciones que compartimos los que formamos parte de ASPgems nos permite reforzar, de forma natural, la coherencia y la continuidad de la organización. Es evidente que, de esta forma, las discrepancias surgen de manera inmediata, puesto que no todos vemos la situación de la misma forma. Pero lejos de poner en riesgo a la organización, estas discrepancias nos permiten construir una respuesta consensuada. Esta respuesta, elaborada con la contribución de todos, es la que nos permite ofrecer la mejor solución a nuestros clientes. Y sobre todo nos permite adaptarnos a los cambios del entorno manteniendo nuestra  identidad y valores vivos en la practica diaria.

Participación

Los viejos esquemas mentales, herederos del modelo industrial, sostienen que el trabajo distribuido y descentralizado puede debilitar la estrategia de la organización. Nada más lejos de la realidad. El sentido de pertenencia a una organización, y la contribución de cada miembro a los objetivos comunes, resultan mucho más fuertes cuando proceden de una decisión autónoma, y no de una orden irrevocable sujeta a un férreo control jerárquico.

En ASPgems compartimos la información, y participamos en las diferentes decisiones. Cuando una persona descubre un nuevo producto o servicio interesante, una tecnología o una forma de hacer las cosas que puede resultar relevante para la organización, la comparte con los demás. Así, mediante la participación continua de todos, es como conseguimos integrar la innovación en el funcionamiento diario de la organización.

Interdependencia

No importa la distancia física a la que se encuentren los diferentes miembros de la organización. Lo que sucede en un proyecto, o en un punto cualquiera de la organización, afecta a todos los demás. No hay proyectos ni tareas indiferentes. El trabajo de todo el mundo es relevante. Todos conocemos los retos a los que se enfrenta A en el proyecto X, ya se trate de una oferta comercial, el desarrollo de una aplicación, el diseño de un logotipo, el mantenimiento de una base de datos o la generación de unas facturas. Esta interdependencia hace que las relaciones dentro de la organización sean mucho más ricas, cercanas y productivas.

Apertura

El rol de cada una de las personas que forman ASPgems no está cerrado, sino todo lo contrario. En ASPgems somos capaces de organizarnos y reorganizarnos según el proyecto, según las exigencias del momento, según las demandas del mercado. No hay departamentos, oficinas, áreas, trámites complejos, burocracia, órdenes… Las fronteras son líquidas, la red está abierta al mundo: al mercado, a los clientes, a las cosas buenas que hace la competencia.

Adaptabilidad

La ausencia de una férrea estructura jerárquica y organizativa, y la eliminación de los trámites innecesarios -aquellos que acaban con la pasión de los empleados- nos permite adaptarnos en tiempo real a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, las especificaciones previas, la documentación exhaustiva y las reuniones maratonianas, nosotros apostamos por ponernos manos a la obra cuanto antes. Lo importante es “hacer las cosas”, construir, probar, iterar con los clientes y usuarios.

De ésta forma vamos aprendiendo sobre la marcha, y podemos avanzar con información real, sólida, auténtica. Nada que ver con los planes de negocio concienzudos, las pruebas en laboratorio y las previsiones. Información real, relaciones reales con partners, clientes, proveedores y usuarios. Información que nos permite corregir, mejorar nuestro trabajo para avanzar en la dirección correcta.

Los proyectos que se eternizan siempre llegan al mercado demasiado tarde, cuando ya no tienen ningún sentido. El tiempo es hoy la variable clave. Por ello hemos apostado por una version propia de Scrum como metodología de desarrollo. Un entorno colaborativo, en donde las personas muestran respeto y confianza entre sí en todos los niveles. Las decisiones se toman por consenso, en vez de impuestas desde arriba, y se comparte todo el conocimiento sin miedos y de forma transparente. Esta metodología nos permite hacer de la innovación el trabajo de todos.

El principio de “menos es más” es tambien parte fundamental de nuestra cultura y nuestra pasión por la sencillez. Nos concentramos en hacer menos cosas; en hacer aquellas cosas que son esenciales; en hacerlas bien y en hacerlas rápido.

Libertad

La clave del éxito de cualquier organización, en cualquier tiempo y en cualquier ámbito, está en las personas que la componen. En ASPgems somos conscientes de ello. Cuando una persona se siente libre para elegir el lugar de trabajo y los horarios, y para tomar sus propias decisiones, es cuando puede liberar todo su talento y su pasión. Es entonces cuando su contribución resulta extraordinaria. Por eso ASPgems está centrado en las personas, porque sabemos que la contribución de las personas es la clave de nuestro éxito.

La existencia de diferentes niveles de autonomía dentro de la organización nos permite resolver las contradicciones entre las necesidades personales de creatividad y realización y las organizativas de productividad y resultados, lo que nos permite mantener una estabilidad global con un alto grado de compromiso y libertad.

Aprendizaje

En ASPgems todos sabemos que, en esta época de incertidumbre y de cambio acelerado y permanente, lo más importante no es lo que sabemos, sino lo que NO sabemos. Por eso, no nos limitamos a realizar el trabajo en el que nos sentimos más cómodos. Dedicamos tiempo y esfuerzo a ampliar nuestros conocimientos. Buscamos nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de hacer las cosas, y las compartimos con los demás.

Escuchamos, estamos atentos, y tratamos de aprender lo que nuestros compañeros, clientes, partners y competidores pueden enseñarnos. Esa es la actitud que nos permite crecer e innovar tanto a nivel personal como a nivel organizativo. Hemos creado una iniciativa de innovación en la que nuestros desarrolladores pueden someter sus ideas a votación entre sus compañeros. La persona que haya propuesto la idea más votada tiene la posibilidad de convertir su proyecto en realidad.

Encuesta de clima y cultura: “¡Me gusta trabajar aquí!”

Puedo insistir una y mil veces en que el ambiente de trabajo e innovación de ASPgems es extraordinario, en que no tiene nada que ver con el que normalmente impera en las empresas tradicionales. Pero soy consciente de que estas afirmaciones solo tienen valor cuando están respaldadas por la opinión de la gente que trabaja en ASPgems. Es algo que hay que medir utilizando las herramientas adecuadas, y es precisamente lo que hemos hecho.

Con el objetivo de conocer la satisfacción real de la gente, hace apenas unos días realizamos una encuesta de clima y cultura, en la que participó prácticamente el 90% del equipo. La representatividad es, por  lo tanto, máxima. Los resultados han confirmado nuestras impresiones, y se han convertido en un estímulo más para seguir apostando por la redarquía como único modelo organizativo capaz de dar respuesta a las nuevas exigencias de la sociedad y del mercado.

Estos son algunos de los resultados más destacados:

-La media de satisfacción se sitúa en un 8,33, en una escala que va del 0 al 10. En ASPgems prima el buen ambiente de trabajo y el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

-La mejor prueba de ello es que la variable “Me gusta trabajar en ASPgems” ha obtenido una puntuación de ¡9,12!

-Las dimensiones mejor valoradas por la gente han sido el foco en las personas, con un 8,82 -no está de más recordar que para nosotros es clave poner el foco en las personas, y no en los procesos- y el trabajo en equipo, con un 8,42.

-El reconocimiento es un valor clave: la afirmación “se suele reconocer las cosas bien hechas” ha obtenido una puntuación de 8,16.

Por supuesto, sigue habiendo muchas cosas en las que podemos y debemos mejorar. Tenemos que conceder todavía más peso a la innovación, tenemos que dar visibilidad a las tareas de cada persona, y debemos seguir trabajando para que la motivación sea máxima. Pero es evidente que nuestra forma de hacer y de entender las cosas está dando unos frutos excelentes, y que los beneficiarios directos de estos frutos son tanto las personas que forman parte del equipo como los clientes, que pueden disfrutar del talento de unos grandes profesionales, creativos, motivados, e innovadores.

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